Alguna vez te preguntaste ¿Por qué algunas empresas parecen tener un flujo  interminable de líderes exitosos mientras otras luchan por encontrar reemplazos? 

La respuesta podría estar en un modelo que, aunque no es nuevo, sigue siendo increíblemente  relevante: el Leadership Pipeline. Lo interesante de este enfoque es que no solo resuelve la  necesidad de desarrollar líderes, sino que también nos cuenta una historia fascinante sobre cómo  fue creado y por qué sigue siendo clave en el éxito organizacional. 

Orígenes del Leadership Pipeline: ¿De dónde salió este modelo revolucionario? 

El concepto del Pipeline de liderazgo no apareció por arte de magia ni fue una simple tendencia  pasajera. Fue desarrollado por tres mentes brillantes: Ram Charan, Stephen Drotter y James  Noel. En el año 2000, publicaron el libro The Leadership Pipeline: How to Build Leadership  Powered Company, una obra que hasta hoy sigue iluminando el camino para transformar el  liderazgo en las empresas. 

¿Y por qué se tomaron el tiempo de crear este modelo? Los autores observaron un fenómeno  curioso: las empresas solían promover a personas con excelentes habilidades técnicas, pero cuando  estas llegaban a roles de liderazgo, muchas veces fracasaban. Y aquí está el truco: no era que les  faltara talento, sino que no estaban desarrollando las habilidades correctas para liderar. Es como si  a un chef increíble le pidieran que administrara un restaurante entero, sin mostrarle cómo hacerlo.  ¡Un caos absoluto! 

Entonces, Charan, Drotter y Noel se hicieron una pregunta fundamental: ¿Cómo podemos  asegurarnos de que los líderes estén preparados para cada nuevo desafío a lo largo de su  carrera? De ahí nació el Pipeline de liderazgo, una forma estructurada y clara de desarrollar  líderes en cada etapa de su evolución profesional. 

El libro The Leadership Pipeline: No solo un manual, sino toda una filosofía .

Cuando se publicó en 2000, The Leadership Pipeline no se limitó a ser un simple manual sobre  cómo formar líderes. Se transformó en una filosofía sobre cómo crecer y desarrollarse dentro de  una empresa. ¿Cómo funciona este enfoque? 

Imagínate escalar una montaña (en este caso, la montaña del liderazgo). A medida que subes, el  terreno cambia. Lo que te funcionó en las primeras etapas ya no es suficiente para seguir  avanzando. Y eso mismo ocurre en el liderazgo: a medida que subes en la organización, debes  adoptar nuevas habilidades, cambiar tu mentalidad y aprender a gestionar tu tiempo de manera  diferente. Lo que te llevó hasta cierto punto no necesariamente te llevará más lejos. 

El libro describe seis grandes transiciones por las que los líderes deben pasar. Desde aprender a  autogestionarse hasta estar a cargo de una unidad de negocio completa, cada paso representa un  cambio importante en cómo los líderes piensan y actúan. Y si no se manejan bien, esas transiciones  pueden resultar en un verdadero bloqueo en el pipeline. 

Niveles del Modelo Leadership Pipeline.

El desarrollo de líderes a través del modelo Pipeline se estructura en seis niveles, que reflejan el  crecimiento progresivo de una persona en su capacidad de liderar y gestionar equipos. Cada etapa  del Pipeline supone una serie de retos y aprendizajes únicos: 

1. De gestionarse a sí mismo a dirigir a otros: En este primer nivel, el colaborador aprende a  pasar de centrarse solo en su propio trabajo a gestionar a otros. Debe organizar su tiempo y 

apoyar a su equipo en la consecución de tareas. El cambio aquí es dejar de ser un ejecutor  individual para enfocarse en el logro en equipo. 

2. De dirigir a otros a dirigir gerentes: Ahora, el líder se aleja de las tareas del día a día y se  dedica a gestionar líderes. La prioridad es ayudar a otros a desarrollar habilidades de  liderazgo en sus propios equipos, creando una segunda capa de liderazgo en la  organización. 

3. De dirigir gerentes a gerente funcional: En este nivel, el enfoque se amplía para  comprender la organización como un todo. El líder debe desarrollar habilidades de  comunicación y una visión estratégica más allá de las tareas inmediatas de su equipo. Es el  momento de ver el impacto de su función en el panorama general. 

4. De gerente funcional a gerente de negocios: Este salto exige tomar decisiones bajo  presión, asumiendo la responsabilidad de un área completa de negocio. La persona debe  entender no solo su equipo o función, sino cómo sus decisiones afectan el éxito de toda la  organización. 

5. De gerente de negocios a gerente de grupo de negocios: Aquí, el líder va más allá del  éxito individual de su área y comienza a apoyar a otros líderes y equipos en su crecimiento.  Se fomenta una cultura de colaboración y desarrollo compartido, que busca el éxito  organizacional en su conjunto. 

6. De gerente de grupo a gerente general: En el nivel más alto, el liderazgo se convierte en  un ejercicio de visión, valores y cultura organizacional. El gerente general debe ser capaz  de inspirar y motivar a toda la organización, comunicando claramente la misión y los  valores que guían a la empresa. 

¿Por qué sigue siendo relevante hoy? 

A pesar de haber sido publicado hace más de dos décadas, el Leadership Pipeline sigue siendo tan  esencial como el primer día. ¿Por qué? Porque toca un tema crítico para cualquier empresa: cómo  desarrollar y retener líderes capaces en un entorno empresarial en constante cambio. 

Las empresas que logran implementar el modelo Pipeline adecuadamente no solo promueven a las  personas, sino que se aseguran de que estén preparadas para prosperar en cada nueva etapa de su  carrera. Esto evita que las organizaciones se queden atrapadas con líderes que no están a la altura  del desafío. En un mundo donde los negocios evolucionan a toda velocidad, tener un Pipeline bien  gestionado es simplemente invaluable. 

¿Cómo funciona en la práctica? 

El Pipeline de liderazgo se parece a una serie de tuberías a través de las cuales los líderes deben  pasar. A medida que avanzan, las responsabilidades cambian y las habilidades que se requieren  también. El truco está en saber cuándo alguien está listo para avanzar a la siguiente etapa. 

Por ejemplo, alguien que es excepcional en su trabajo individual debe aprender a liderar a otros  cuando se convierte en manager. Aquí es donde muchos fallan: no pueden simplemente seguir  haciendo lo que hacían antes. Deben dejar de centrarse en su propio rendimiento y empezar a  preocuparse por el rendimiento del equipo. 

El Pipeline de liderazgo asegura que estas transiciones se manejen correctamente, proporcionando  formación, apoyo y orientación en cada paso. Así, las empresas no solo forman líderes  competentes, sino que también garantizan que estos estén alineados con la cultura y los objetivos  de la organización. 

Una herramienta poderosa para cualquier tipo de empresa.

Si piensas que este modelo solo es útil para gigantes corporativos, te sorprenderá saber que también  pequeñas y medianas empresas pueden aprovecharlo. ¿Por qué? Porque el liderazgo no es cuestión de tener el cargo más alto, sino de impactar positivamente a quienes te rodean, sin  importar el tamaño de la organización. 

El Pipeline de liderazgo es más que una herramienta de gestión. Es una forma de ver el liderazgo  como un proceso continuo de crecimiento y adaptación. Y en un entorno tan incierto como el  actual, las empresas necesitan líderes que no solo sean buenos en lo que hacen, sino que estén  preparados para los desafíos que vendrán.